Nei modelli decisionali a stadi multipli si fa spesso riferimento al principio del «minimo sforzo cognitivo» in base al quale i decisori con diverso grado di expertise valuterebbero l'adottabilità delle strategie decisionali [Peters e Waterman 1982]. Oltre a ciò gli individui possono prendere in considerazione altri fattori come la velocità di esecuzione delle strategie in esame o anche la possibilità di fare errori. Così, in determinate condizioni la velocità di esecuzione può essere prioritaria e fondamentale se il principale vincolo per valutare il successo della prestazione è il rispetto di una scadenza.
Minimizzare gli errori, invece, può essere rilevante se la scelta si riferisce ad un oggetto particolarmente importante o delicato come la scelta di un intervento terapeutico in caso di pericolo di vita imminente del paziente. Oltre a ciò spendere qualche minuto, forse anche di più, per pensare alle questioni che si hanno di fronte può effettivamente consentire al decisore anche esperto di evitare di essere travolto dal problema. Si tratta, cioè, di non rinunciare alla prima fase vera del processo di decisione, un momento delicato ma nel contempo foriero di opportunità di successo: la meta-decisione. Con tale termine s'intende il complesso di interrogativi che concorrono a chiarire gli aspetti più importanti del problema decisionale e che possono essere riassunti in domande esplicite del tipo: «Qual è l'aspetto cruciale di questa questione?»; «In generale come ritengo debbano essere affrontate decisioni simili a questa?»; «Quanto tempo, approssimativamente, dovrò dedicare ad ogni singola fase del processo di decisione?» [Russo e Schoemaker 1989].Il costo cognitivo richiesto dalla meta-decisione può essere considerato, in realtà, un investimento a lungo periodo. Infatti il decisore che si impegni a pensare alla situazione decisionale prima di intraprendere una qualche condotta solutoria riceve come beneficio un maggior controllo sulle proprie azioni e una propensione maggiore a manipolare in modo adeguato le situazioni di scelta [Hogarth 1987].
Un esempio illuminante dell'effetto della meta-decisione sul processo di soluzione di un problema decisionale è il caso del rompicapo in cui s'imbatterono gli uomini-marketing della Pepsi Cola quando dovettero affrontare il problema di ridisegnare un «contenitore-distintivo» per la Pepsi [Russo e Schoemaker 1989]. Sculley che fu vice-presidente marketing per la Pepsi Cola negli anni '70 ricorda che per molti anni i manager della società ritenevano che il formato tipico «a forma di clessidra» della bottiglia di Coca Cola fosse il maggior vantaggio che la Coca poteva vantare nei confronti delle concorrenti. I responsabili del marketing sanno che molto spesso il «vestito» del prodotto diventa il prodotto stesso. Perciò uno dei compiti più ardui che spettano agli uomini marketing è quello di escogitare una confezione che renda il prodotto facilmente identificabile e differenziabile, pratico da maneggiare e da collocare, ecc. ... Sculley ricorda che tali tentativi rispecchiavano una debole strategia imitativa, cioè erano effettuati entro il «frame del concorrente» e si rese conto che il problema era stato affrontato in maniera erronea e che andava aggredito in un altro modo. La maniera corretta di approccio alla questione implicava una riflessione meta-decisionale, ossia una valutazione di come problemi analoghi erano stati affrontati. Così Sculley constatò che la corporation non era in possesso di dati riguardo alle aspettative o alle abitudini dei consumatori di Coca e perciò la direzione marketing non poteva condurre il processo decisionale in maniera corretta. Così, prima di occuparsi del problema «confezione», egli impegnò gli sforzi della ricerca per capire le modalità e le abitudini di consumo domestico di Pepsi Cola e di altre bevande analcoliche da parte delle famiglie. Una prova, ad esempio, consistette nel permettere ad un campione di 350 famiglie di acquistare il prodotto in una certa quantità a prezzo scontato. Dai risultati ottenuti emerse che la gente consumava sempre la quantità di Pepsi ordinata. Sculley, quindi, si rese conto di un fatto ormai noto a tutti coloro che si occupano di marketing e cioè la gente consuma quanto si riesce a farle acquistare. Il problema perciò era risolto: le confezioni dovevano essere ridisegnate in maniera tale da rendere più facile alla gente acquistare e tenere in casa quantità maggiori di bibita. La Pepsi Cola, in conclusione, «decise di lanciare un nuovo gruppo di confezioni più grandi e stabilì nuovi sistemi per apprendere dall'esperienza attraverso l'indagine nei negozi, in vista di una rifinitura della strategia del "packaging"» [Russo e Schoemaker 1989, 10].
